Wirtschaft/Mittelstand/Familienunternehmen

Familienunternehmen: Die starke und schwache Seite der Weltmarktführer

Von Professor Dr. Sabine Klein veröffentlicht am 05/01/2010 - 2 Kommentar(e)

Vallendar - Eine Reihe der erfolgreichsten Unternehmen sind vom Ursprung her oder immer noch Familienbetriebe. Wollen sie ihren Vorsprung bewahren, so gilt für sie das gleiche wie für glückliche Familien: Ihre Mitglieder müssen einander vertrauen und zusammenhalten. Wie man das sicherstellen kann, beschreibt Professor Dr. Sabine Klein, Inhaberin des Lehrstuhles „Familienunternehmen" am INTES Institut für Familienunternehmen an der WHU Otto-Beisheim School of Management in Vallendar, in einem Beitrag für das Mittelstandsmagazin Wirtschaftsbild: 

Was haben mehr als 70 Prozent der Weltmarktführer gemeinsam? Sie sind Familienunternehmen. Familienunternehmen unterscheiden sich von „normalen" Unternehmen durch den Einfluss einer oder mehrerer Familien, die als Eigentümer und in der Regel auch als Mitglieder der Geschäftsleitung die Geschicke ihres Unter-nehmens bestimmen. Auch wenn die Betriebswirtschaftslehre erst seit kurzer Zeit Unternehmen, die nicht an der Börse gehandelt werden, in den Fokus ihrer Lehre und Forschung rückt: Familienunternehmen sind in der Mehrzahl. Sie steuern mehr als die Hälfte der deutschen Arbeitsplätze und des Bruttoinlandsproduktes bei. Heißt das, sie sind besser? Nun, so einfach ist es leider nicht. Die Familie ist die Stärke des Familienunternehmens und zugleich seine Achillesferse. Um dies zu verstehen, hilft ein Blick in Thomas Manns „Buddenbrooks" ebenso wie in die Geschichte europäischer Reiche, vom Erbfolgekrieg bis hin zum „Tu felix Austria nube" findet sich reicher Stoff für unser Thema. Als Unternehmer stellt sich die Frage, „Was muss ich tun - und was lassen - damit ich die Familie als Stärke nutzen kann und mich auf den Weg mache, einer der Hidden Champions zu werden?" In einem gemeinsamen Forschungsprojekt mit Professor Gallo (IESE, Barcelona), Professor Montemerlo (Bocconi, Mailand) sowie Professor Tomasselli (Università di Palermo) haben wir Mehrgenerationen-Familienunternehmen, die besonders erfolgreich sind, analysiert. Interessanter-weise ergibt sich ein klares Muster, das man in allen erfolgreichen Familienunternehmen findet. Folgende Anregungen sind vielleicht einmal eine Diskussion im Kreise der Familie wert.

Das Familienunternehmen wird von allen Beteiligten als eine Gemeinschaft erlebt. Die Gemeinschaft hat klare Regeln. Jeder, ob Familienangehöriger, Eigentümer oder Mitarbeiter im Unternehmen, kennt diese Regeln und lebt sie. Daraus entsteht die Verlässlichkeit des Familienunternehmens auch auf lange Sicht, die ein Unternehmen ohne Familie nur in den seltensten Fällen erreicht. Diese Verlässlichkeit ermöglicht die langfristige Investition in Technologien, Märkte oder Partnerschaften.

Eigentum wird in erster Linie als die Verpflichtung erlebt, es sinnvoll für die Gesellschaft einzusetzen. Unternehmerfamilien, die vergessen, dass ihnen das Unternehmen anvertraut ist, um damit einen sinnvollen Beitrag zu leisten, zeigen schnell Zerrüttungserscheinungen. Hybris und Arroganz sind nicht nur in börsennotierten Unternehmen zu finden, auch nachfolgende Generationen von Unter-nehmerfamilien zeigen diese Eigenheiten oftmals als erste Auflösungserscheinungen einstmals stolzer Familienunternehmen. Die Hidden Champions hingegen zeichnen sich durch Bescheidenheit und - auch wenn es ein altmodischer Begriff ist - durch Demut und durch Fleiß aus.

Die Familie hält zusammen und steht hundertprozentig hinter dem Unternehmen. Konflikte sind notwendig, wenn um die beste Lösung gerungen wird. Beziehungskonflikte sind hingegen immer destruktiv. Familienunternehmen, die langfristig erfolgreich sind, haben eine Streitkultur entwickelt, die es ermöglicht, über Sachfragen angeregt zu streiten und sich gleichwohl menschlich, respektvoll und unterstützend zu begegnen. Dies bezieht auch die nicht zur Familie gehörenden Mitarbeiter ein. Nur durch die menschliche Sicherheit, akzeptiert zu werden, entsteht eine Atmosphäre, in der Fehler zu Lernchancen und damit zu einer Quelle von Innovation werden. Die große gemeinsame Sache steht nicht zur Diskussion, aber es wird täglich um einen noch besseren Weg dorthin gerungen. Die inkrementalen Verbesserungen, die hieraus entstehen, führen in ihrer Addition zu Wettbewerbsvorteilen.

Macht ist Verpflichtung, nicht Recht. Jedes Unternehmen braucht Führung. Diese zu bestimmen, steht den Eigentümern des Unternehmens zu. Erfolgreiche Unternehmerfamilien begreifen es als ihre erste Pflicht, den oder die Fähigsten an die Spitze des Unternehmens zu berufen und die Geschäftsleitung angemessen zu begleiten. Was so logisch und einfach klingt, ist in der Praxis mit der Bereitschaft verbunden, die eigenen Stärken und Schwächen vorurteilsfrei zu analysieren und gegebenenfalls den Weg für einen Geschäftsführer frei zu machen, der qualifizierter ist. Es beinhaltet auch die Pflicht, die bestmögliche Ausbildung zu durchlaufen und sich ständig weiterzubilden. Die Hidden Champions verfügen über ein beeindruckendes humanes und soziales Kapital, das in täglicher Kleinarbeit zusammengetragen und zusammengehalten wird.

Eine klare und kommunizierte Nachfolgeregelung gibt Sicherheit. Ein Familienunternehmen wird nur dann als verlässlicher Partner erlebt, wenn alle Beteiligten wissen, wie es in die nächste Generation weitergegeben wird. Hierbei ist der Inhalt weniger wichtig, als die Akzeptanz der Regelung bei allen Beteiligten. Hinzu kommt: Neuere Forschungen zeigen, dass in Familienunternehmen, in denen ein Nachfolgeplan vorhanden ist und in denen eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit herrscht, das Unternehmensergebnis signifikant besser ist. Dies liegt unter anderem daran, dass ein Plan immer auch einen Orientierungspunkt darstellt, an dem man die Ergebnisse innovativer Prozesse messen kann und der hilft, zu entscheiden, ob die eingeschlagene Richtung im Einvernehmen mit eben diesem Plan steht. Hierbei stellt die Nachfolgeregelung ebenso wie die langfristige strategische Planung des Familienunternehmens im Einklang mit der langfristigen Zielsetzung der Unternehmerfamilie.

Sind Familienunternehmen also besser? Jein! Gute Familienunternehmen sind besser, schlechte schlechter. Die Differenz zwischen gut und schlecht ist sehr viel größer bei Familienunternehmen als bei Nicht-Familienunternehmen. Dies liegt unter anderem daran, dass Unternehmerfamilien in der Regel recht zügig entscheiden können, ohne langwierige politische Prozesse im Unternehmen durchlaufen zu müssen. Die politischen Prozesse in börsennotierten Aktiengesellschaften ohne dominanten Familieneinfluss dienen nicht nur der Prüfung von Vorschlägen in Bezug auf ihre Eignung für das Unternehmen und seine Kunden, sondern häufig und in erster Linie der Absicherung der Entscheider.

Die politischen Prozesse führen schlussendlich dazu, dass es eine Tendenz zur Mitte und zum Mittelmaß gibt: Corporations auf der ganzen Welt werden sich in ihren Prozessen, oft aber auch in den Ergebnissen, immer ähnlicher. Familienunternehmer handeln auf eigene Rechung. Für sie gibt es keine politische Absicherung. Daher sind auch unkonventionelle Entscheidungen eher in Familien-unternehmen zu finden. Sind diese Entscheidungen erfolgreich, werden die Familienunternehmen Hidden Champions, sind sie nicht erfolgreich, führt dies häufig zu ihrem Verschwinden vom Markt.